新中國成立以來，我（wǒ）國農藥產業（yè）得到長足發展，產（chǎn）能產量（liàng）已居世界之 。同時我（wǒ）們也要看到，農藥行業仍呈現大而不強的局麵，產業結（jié）構不合理、集中度低、企業小而散的問題仍然（rán）突出，從而導致行業資源配置效率低、重（chóng）複建設和總體產能過剩、市場無序競爭，對我國農藥產業結構調（diào）整和發展方式的轉變造成了（le）一定困擾。
兼並重組是企業加強資源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效措施，也是優化產業結構、提高發展質量和效益（yì）的重要途徑。通過企業兼並重組，可以對現有分散的產能進行（háng）優化配置，促進部分過剩產能退出市場，有利於形成優勢（shì）企業（yè）主導的產業發展格局，增強行業發展的協調和自律能力；有利於企業迅速壯大規模、增強（qiáng）實力，形成一批具有行業引領（lǐng）能力和國際（jì）競爭力的大（dà）企（qǐ）業集團；有利（lì）於提升企業和產業核心競爭力，推動（dòng）產（chǎn）業轉型升級，在國際競爭中搶占製（zhì）高點。
1.我國農藥企業兼並重組概況
促進企業兼並重（chóng）組是調整行業產業結構、轉變發展方（fāng）式、提高產業競爭力的（de）重要（yào）措（cuò）施（shī），也是促進行業轉型升級的重要內容。國務院先後出台了《關於促進企（qǐ）業兼並重組的（de）意見》（國發〔2010〕27號）、《關於進一步優化企業（yè）兼並重組市場環境的意見》（國發〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則上不再新增農藥原（yuán）藥生產企（qǐ）業，並實行（háng）“退一增一（原藥）” “退二（製劑）增一（原藥）”等措（cuò）施，推動形成大規模、多品種的農藥企業集團。
早在2010年之前，農藥行業兼並重組已在推（tuī）進。如浙江新安化工先後並購（gòu）了（le）包括鎮江江南化工、四川阿壩州禧龍、開化合成材料、杭州市化（huà）工研究院、新沂中凱、寧夏天喜（三喜）等在內的18家公（gōng）司；深圳諾普信2009年起先（xiān）後參股/控股山（shān）東兆豐年、青島星牌、常德（dé）邦達、東莞施（shī）普旺、中港泰富、濟南綠邦（bāng）化工、福建新農正大（dà）等農藥製劑和植物營養品牌體係。
隨著新修訂《農藥管理條例》的實施和環保安（ān）監壓力加大，農藥（yào）行業開始（shǐ）新一輪洗牌。2020年初，農業農村部發布《2020年農藥管理工作要點》，鼓勵企業兼並重組，退出一批競爭力弱的小農（nóng）藥企業。2020年受新冠疫情等外部因素（sù）影響，兼並重組項目進程暫緩，數量較往年減少（shǎo），但主流發展方向（xiàng）不變。
農（nóng）藥企業兼並重組主要分三種模式，分別為：“強強聯合”、“大魚吃小魚（yú）”和“政府+市場的準市場化”模式。典型案例如下：
1.1基於市場導向（xiàng）的“強強聯合”整（zhěng）合模式
基於市場導向的“強強聯合”兼並（bìng）重組模式，一般是兩個體量接（jiē）近（jìn）的大型農藥企業，由於某種特殊（shū）原因，形成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發、換股（gǔ）等多種資本運作模式，實現兩個大型農藥企業的合並，該模式基本情況如下：
利民股份與威遠生化的（de）合並、福華通（tōng）達（dá）與江（jiāng）山股份的合（hé）並等均屬於這種類型。
1.2基（jī）於（yú）市場導向的“大魚吃小魚”模式
基於市場導向（xiàng）的“大魚吃小魚”模式，一（yī）般（bān）是優勢企業為了增強自身競爭力而完善（shàn）自己的生態圈（quān），通過吸收小企業使自身強大，小企（qǐ）業也可以免受大企業流量衝擊。這種兼並重組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯合磷化）通過其在香港的分公司收購了（le）燕化永樂（lè）（樂亭（tíng））生物科技公司的（de）100%股權以及北京（jīng）燕（yàn）化永樂生物科技股份公（gōng）司25%的股權就屬於這種模式。一（yī）方麵，UPL通過兼並燕化（huà）永樂打入中（zhōng）國這個UPL 為看重的市場（chǎng），獲得燕化（huà）永樂在國內的分銷（xiāo）渠道、產品登記證等資源；另一方麵（miàn），燕化永樂將共享（xiǎng）UPL的全球商業渠（qú）道（dào）、技術和充足的金融資源。同（tóng）時，UPL計劃優化樂亭（tíng）永樂的（de）生產設施以（yǐ）擴大公司的全球（qiú）產能。
1.3基於政府+市（shì）場導（dǎo）向的“準市場化”整合模（mó）式
基於（yú）政府+市場導向的“準市場（chǎng）化（huà）”整合模式（shì）中，政府在並購重（chóng）組中起到一定主導作用，有利於（yú）從政策上給（gěi）予支持和保證，以實現宏觀效益目標和微觀經濟目標，加快並購重組的步伐，提高並購重組的效率，而且在某種程度上還可以控製並購重組中的市場風（fēng）險。這種兼並重（chóng）組模式如下（xià）：
中國化工集團兼並（bìng）馬克西姆阿甘和先正達，屬於（yú）持（chí）資本優（yōu）勢主體擇機（jī）兼並（bìng）強勢企業的案例（lì）。在中國化工集團推（tuī）進對安道麥、先正達（dá）的整合期間，通過政府（fǔ）引導促進了“中化集團”與“中（zhōng）國化工集團”的“兩化融合”。
2.兼並重組障礙和有利條件分析
2.1 農藥企業兼（jiān）並重（chóng）組存在的問題
2.1.1 前期並購策略的製定和實施
並購策略的設計、並（bìng）購（gòu）標的選擇（zé）、並購價值的評估，並購盡調的能力，並購報價（jià）的測（cè）算，股權結構的設計，被並購（gòu）主（zhǔ）體人才的引入等，都需要謹慎進（jìn）行，如果研判（pàn）有誤，都會加（jiā）大企業兼並重組的風（fēng）險。
2.1.2 兼並重（chóng）組中涉及的審批事項
企業兼並重組涉及企業名稱（chēng）、股東、法定代表人、注冊地、營業範（fàn）圍（wéi）、生產許可、土地用途、消防、生產安全、環保等諸多事項（xiàng）需（xū）相（xiàng）關行（háng）政管理部門審批。如果新引進（jìn）的項目與原企業業（yè）態不同，所屬產業有（yǒu）變化，需按新企業、新項（xiàng）目重新審核，審批時間長、難度大。
2.1.3 兼並重組（zǔ）企業資產轉移成（chéng）本高
涉及上市公司的（de）並（bìng）購重組項目，依據證監會減少關聯交（jiāo）易和規範公司治理等要求，在並（bìng）購中需要整合關聯企業（yè），會產生整合成本。兼並重組前一（yī）般需要進行股權整合，並購中必須進行的資產評估、轉讓（ràng）、過戶等過程，雖沒有（yǒu）實際的現金流，但（dàn）也會（huì）產生（shēng）增值稅、營業稅、契稅等一（yī）係列支出。
2.1.4 整合後期的（de）融合實施
企業集團的總體整合、業務整合、上（shàng）市公司整合都是企業重組整合過程中的（de）難點。稅收、土地使用、債務處理、生產流程調整、組織結構調（diào）整、職工安置（zhì）等方麵仍然製約（yuē）企（qǐ）業兼並重組（zǔ）的進行，需要采（cǎi）取針對性措施（shī），加以引導和扶持（chí）。兩個（gè）企業或集團之間的重組，文化的融合是（shì）個難點；職工安置不僅關係到企業兼並重組能否順利推進，還關係到社（shè）會安全穩定，需要政府及社會的支持。
2.1.5 兼並重組雙（shuāng）方的自（zì）身問題
如：①我國農藥企業以中小民營企業居多，多數企業家難以接受兼並重（chóng）組後的領導權的變化，這點“強強聯合”中體現更為明（míng）顯。②我國多數農藥企業的集團化管理能力不足（zú），對於因生存困難被並購（gòu）企（qǐ）業的複蘇，除了現金流，需（xū）要有（yǒu）集（jí）團化管理能力和高質量管理人才，否則可能麵臨1+1＜2的難題。③我國農藥生（shēng）產企（qǐ）業點多麵廣，部（bù）分企業存在安全環保（bǎo）方麵的曆史欠賬，可能增大發展較好企業的（de）負擔。
總之，企業並購重組有很（hěn）多不可控因素和風（fēng）險（xiǎn）。通過調研，企業也反饋了在兼並重組中遇到的困難，65%的企業認為企業融合困難（nán），55%的企業認為兼並協同價值有限，38%的企業認為並購資金籌集困難（nán），16%的企業認為目標企業反對（圖1）。
圖（tú）1 企業兼並重組過程中遇到（dào）的主要困難
2.2 農藥企業兼並（bìng）重組的有利條件
國家（jiā）把推動農藥企業兼（jiān）並重組作為淘（táo）汰落後產能、加大（dà）節能減排的重要舉（jǔ）措之一，倡導農藥企業“強強聯合”、“大（dà）小合並”，甚至是跨行業整合。上市（shì）公司由於具有優質企業加二級市場增發籌資的特性，成為推（tuī）進兼並重組的主力軍。據不完全（quán）統計，國內各上市板塊中，涉（shè）及農（nóng）藥業務的上市公司有48家，還有一些企業正在（zài）籌劃上市（shì）。截至2020年11月末我國A股、B股化工行業上市公司有360家，許多涉及到精細化工，也可能跨（kuà）越到農藥領域。
3.後續趨勢預測
我國農藥企業以中小企業為主，需要通過政策驅（qū）動使散、亂、弱、小產能逐步退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業（yè）認為，由（yóu）於安全環（huán）保趨（qū）嚴、農藥登記成本高、行業競爭加劇等原（yuán）因，預（yù）計在“十（shí）四五”期間（jiān），我（wǒ）國農藥企業兼並重組將進一（yī）步深化。首先，新建產能的釋放將加劇競爭，攤薄利潤（rùn），促成（chéng）企業出局或是重組。其次是市場（chǎng）機會可能（néng）促成新的跨界整合，如：轉基因作物的種植推廣將（jiāng）促成農藥企業與種（zhǒng）業企業的整合；生物（wù）農（nóng）藥企業（yè）與化學農藥企業的整合；中間體等精細化工生產（chǎn）企業延長產業鏈，與（yǔ）農藥企業兼（jiān）並重組等。此外（wài），農藥國際貿易正從單一的產品銷售向技術（shù）指導（dǎo）加技術服務方向轉變，海外設立分（fèn）公司（sī）、分裝廠、製劑（jì）廠的需（xū）求可能增加。總體來看，預計“十四五”期間（jiān）我國農藥企業將出現兼並（bìng）重組與淘汰落後產能並行的局麵，農藥企業的兼並重組強度將會加大，產業集（jí）中度將顯著提升。
4.政策建議
企業兼並重組，是產業發展到一定階段的趨勢。隨著國家供給側結構性改革和更為嚴格的安全（quán）環保政策的不斷推進，將促進行業向著大而強的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與農藥產業發展更好地協調統一，建議如（rú）下：
4.1尊重企業主體地位
有效調動企業積（jī）極性，由企（qǐ）業自主決策、自願參與兼並重（chóng）組，堅持市場化運作，避免違背企（qǐ）業意願的（de）“拉郎配”；發揮市場在（zài）資源配置中的決定性作用，加快建立公平開放透明的市場（chǎng）規則，解（jiě）決（jué）企業兼並重組麵（miàn）臨的突出問題，引（yǐn）導和激勵各種所有製（zhì）企業自主、自（zì）願參與（yǔ）兼並重組（zǔ）。
4.2 完善兼（jiān）並重組的（de）政策環境
深化“放管服”改（gǎi）革（gé），不斷提（tí）高審批效率，進一步（bù）完善有（yǒu）利於企業兼並重組的市場體係，逐步消除（chú）市（shì）場壁壘，健（jiàn）全企業兼（jiān）並重組的金融、財稅、土地（dì）、職工安置等政策。
文章來（lái）源-現代農藥
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