新中國成立以來，我國農藥產業（yè）得到長足發展，產能產（chǎn）量已居世界（jiè）之 。同時我（wǒ）們也（yě）要看（kàn）到，農藥行業仍呈現大而不強（qiáng）的局麵，產業結構不合理、集中度低、企業（yè）小而散的問題（tí）仍然突出，從而導致行業資（zī）源配置效率低、重複（fù）建設和總體產（chǎn）能過剩、市場無序競爭（zhēng），對我國農藥產業結構調整和發展方式的轉變造（zào）成了一定困擾。
兼並重組是企業（yè）加（jiā）強資源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效措（cuò）施，也（yě）是優化產業結（jié）構、提高發展質量和效益的重要途徑。通過企業兼並重（chóng）組，可以對現有分散的產能進行優化配置，促進部分過剩產能退出市（shì）場，有利於形成優勢企業主導（dǎo）的產業發展格局，增強行業發展的協調和自律能力；有利於企業迅速壯（zhuàng）大規模（mó）、增強實力，形成一批具有行業引領能力和國際競爭力的大企業集團；有利於提升企業（yè）和產業（yè）核（hé）心競爭力，推動產業轉型升級，在國際競爭中搶占製高點。
1.我國（guó）農藥企業兼並重組概（gài）況
促進（jìn）企業兼（jiān）並重組是調整（zhěng）行業產業結構（gòu）、轉變發展方式、提高（gāo）產業競爭力的重要措施，也是促（cù）進行業轉型升級的重要內容。國務（wù）院先後出台了《關於促進企（qǐ）業兼並重（chóng）組的意見》（國發〔2010〕27號）、《關於進一步優（yōu）化企（qǐ）業兼並（bìng）重組市場環境的意見》（國發（fā）〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則上不（bú）再新增農藥原（yuán）藥生產企業，並實行“退一增一（原藥）” “退二（製劑）增一（原藥）”等措施，推動形成大規模、多品種的農藥企業集團。
早在2010年之前，農藥行業兼並重組已在推進。如浙江新安化（huà）工先後（hòu）並購了包括鎮江（jiāng）江南化工、四川阿（ā）壩州禧龍、開（kāi）化合成材料、杭州市（shì）化工研究院（yuàn）、新沂中凱、寧夏天喜（三（sān）喜）等在內的18家公司；深圳諾普信2009年（nián）起先後參股/控（kòng）股山東兆豐年、青島星牌、常德邦達、東莞施普旺、中港泰富、濟南綠邦化工、福建新農正大等農（nóng）藥製（zhì）劑（jì）和植物營養品牌體係。
隨著新修訂《農藥（yào）管理（lǐ）條例》的實施和環保安監壓力加大，農藥行業開始新一輪洗牌。2020年初，農業農村部發布《2020年（nián）農藥管理工作要點》，鼓勵企業兼並（bìng）重組，退出一批競爭力弱的小農藥企業（yè）。2020年（nián）受（shòu）新冠疫情等外部因素影響，兼並重組項目進程暫緩，數量較往年減少，但主流發展方向不變。
農藥企業兼（jiān）並重組主（zhǔ）要分三種（zhǒng）模式，分別為（wéi）：“強強聯合（hé）”、“大魚吃小魚”和“政府+市場的（de）準（zhǔn）市場化”模式。典型案例如下：
1.1基於市場導向（xiàng）的“強（qiáng）強聯合（hé）”整合模式
基於（yú）市場導向（xiàng）的“強強聯合”兼並重組模式，一般是（shì）兩個（gè）體量接（jiē）近的（de）大型農藥企業，由於某（mǒu）種特殊原因，形成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級（jí）市（shì）場增發、換股等多種資本運作模式，實現兩個大型（xíng）農藥企（qǐ）業的合並（bìng），該模式（shì）基本（běn）情況如下：
利民股（gǔ）份與威遠生化（huà）的合並、福華通達與江山（shān）股份的合並等均屬於這種類型。
1.2基於市場導向的“大魚吃小魚”模式
基於市場導向的“大魚吃小魚（yú）”模式，一（yī）般是（shì）優勢企業為了增強自身競爭力而完善自己的（de）生態圈，通過（guò）吸收小企業使自身強大，小（xiǎo）企業也可以免受大企（qǐ）業流量（liàng）衝擊。這種兼並重組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯（lián）合磷（lín）化）通（tōng）過其在香港的（de）分公司收購了燕化永樂（樂亭）生物科技（jì）公司的100%股權以及北京燕化永樂（lè）生物科技股份公司25%的股權就屬於這種模（mó）式。一方麵，UPL通過（guò）兼並燕化永樂打入中國這個UPL 為看重的市場，獲得燕化永樂在國內的分銷渠道、產品登記證等資源（yuán）；另一方麵，燕化永樂將共享UPL的（de）全球商（shāng）業渠道、技術和充足的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永（yǒng）樂的生產設施以（yǐ）擴大公司的全球產能。
1.3基於政府+市場導向的“準市場化”整合模式
基於政府+市場導（dǎo）向的“準市場（chǎng）化”整合（hé）模式中，政府在並購重組中（zhōng）起到一定主導作用，有（yǒu）利（lì）於從政策上給予支持和（hé）保證，以實現宏觀效益目標和微（wēi）觀經濟目標，加快並購重（chóng）組的步伐，提高並購重組的效率，而且在某種（zhǒng）程度上還可以控製並購（gòu）重組中的市（shì）場風險。這種兼並重組模式如下（xià）：
中國化工（gōng）集團兼並馬克西姆阿甘和先正達，屬於持資本優勢主體（tǐ）擇機兼並強勢企業的案例。在中國（guó）化工集團推進（jìn）對安道麥、先正達的整合期間，通過政府引導促進了“中化集團”與“中國化工集團”的“兩化融（róng）合”。
2.兼並重組障（zhàng）礙和有利條件分析
2.1 農藥企業兼並重（chóng）組存在的問題
2.1.1 前期並購策略的製定和實施
並購策略的設計、並購標的選擇、並購（gòu）價值的（de）評估，並購盡調的能力，並購報價的測算，股權結構的設（shè）計，被並購主體人才的引入等，都需要謹慎進行，如果研判有誤，都會加大企業兼並重組的風險。
2.1.2 兼並重組中涉及的審批事（shì）項（xiàng）
企（qǐ）業（yè）兼並重組涉及企業名稱、股東、法定代表（biǎo）人、注冊地、營（yíng）業範圍、生產許可、土地用途、消防、生產安全、環保等諸多事（shì）項（xiàng）需相關行政管理部（bù）門審批。如果新引進（jìn）的項目與原企業業態不同，所屬產（chǎn）業（yè）有變化，需按新企業、新項目重新審核，審批時間長、難度大。
2.1.3 兼並重（chóng）組企業資產轉移（yí）成本高
涉（shè）及上市（shì）公司的並購重組項目，依據證監會減少關聯交易和規範公司治理等要求，在並購中（zhōng）需要整合關聯企業，會產（chǎn）生整合成（chéng）本。兼並重組前一般需（xū）要進行股權整合，並購（gòu）中必（bì）須進行的資產評（píng）估、轉讓、過戶等過（guò）程，雖沒（méi）有（yǒu）實際的（de）現金流（liú），但也會產生增值稅（shuì）、營業稅、契稅等一係（xì）列支出。
2.1.4 整合後期的融合實施
企業集團（tuán）的總（zǒng）體整合、業務整合、上市公司（sī）整合都是企業重組整合過程（chéng）中（zhōng）的難點。稅收、土地（dì）使用（yòng）、債務處理、生（shēng）產流程調整、組織結構調整（zhěng）、職工安置等方麵仍然製約企業兼並重組的進行，需（xū）要采取針對性措施，加以引導和扶持。兩個企業或集團之間的（de）重組，文化的融合是個難點；職（zhí）工安（ān）置不僅關係到（dào）企（qǐ）業兼並重組能否順利推進，還關係（xì）到社會安全穩定，需要政府及社會的支持。
2.1.5 兼並重組雙方的自身（shēn）問題
如：①我國農（nóng）藥企業以中小民營企業居多，多數企業家難以接受兼並重組後的領導權的變化，這點“強強聯合”中（zhōng）體現更為明顯。②我國多數農藥企業的集團化管理能力不（bú）足，對於因生存困難被並購企業的複蘇，除了現金（jīn）流（liú），需（xū）要有（yǒu）集團（tuán）化管理能力和高質（zhì）量管理人才，否則可能麵臨1+1＜2的難題。③我國農藥生產企業點多麵廣，部分企業存在安全環保方麵的曆史欠賬，可能增大發（fā）展較好企業的負擔（dān）。
總之，企業並購重組有很多不可控因素和（hé）風險。通過調（diào）研，企業也（yě）反饋了在兼並重組（zǔ）中遇到的困難，65%的企業認為（wéi）企業融合困（kùn）難，55%的企業認為兼並協同（tóng）價值有限，38%的企業認為（wéi）並購資金籌集困難，16%的企業認（rèn）為目標企業反對（圖1）。
圖1 企業兼並重組過程中遇（yù）到的主要困難
2.2 農藥企業兼並重組的有利條件
國家把推動農藥企業兼（jiān）並重組作為淘汰落後產能、加大（dà）節（jiē）能減排的（de）重要（yào）舉（jǔ）措之一，倡導農藥企業（yè）“強強聯（lián）合（hé）”、“大小合並”，甚至是跨行業整合。上（shàng）市公司由於具有優質企業加二級市場增發籌資（zī）的特性，成為推進兼並重組的主力軍（jun1）。據不完全統計，國內各上市板塊（kuài）中，涉及農藥業務的上市公司有（yǒu）48家，還有一些企業正在籌劃上市。截（jié）至2020年11月末我國A股（gǔ）、B股化工行業上市公司有360家，許多涉及到精細化工，也可能（néng）跨越到農（nóng）藥領域。
3.後續趨勢預測
我（wǒ）國農藥企業以中小企業為主，需要通（tōng）過政策驅動使散、亂、弱、小產能逐步退出（chū）市場（chǎng）。在接受調研的80多家企業中，80%的企業認（rèn）為，由於安全環保趨嚴（yán）、農藥登記（jì）成本高、行業競爭加劇等原（yuán）因，預計在“十（shí）四五”期間，我國農藥企業兼並重（chóng）組（zǔ）將進一步深化（huà）。首先，新（xīn）建產能的釋放將加劇競爭，攤薄利潤，促成企業出局（jú）或是重組。其次是市場機會可能促成新的跨界整合，如：轉基因作物的種植推（tuī）廣將促成農藥企業與種業企業的整合；生物農藥企業（yè）與化學農藥企業（yè）的整合（hé）；中間體等精細化工生產企業（yè）延（yán）長產業鏈（liàn），與農藥企業兼並（bìng）重組（zǔ）等（děng）。此外，農藥國（guó）際貿易正從單一的產品銷售向技術指導加技術服務方向轉變，海外設立（lì）分公（gōng）司、分（fèn）裝廠、製劑（jì）廠的需求可能增加。總體來看，預計“十四五”期間我國農藥企業將出現兼並重組與淘（táo）汰落（luò）後產能並行的局麵（miàn），農藥企業的兼並重組強度將會加（jiā）大，產業集中度將顯（xiǎn）著提升。
4.政策建議
企業兼並重組，是產業發展到一定階段的趨勢。隨（suí）著國家供（gòng）給側結構性改革和更為嚴（yán）格的安全環保政策的不斷推進，將促進行業向著大而強的方（fāng）向發展。為（wéi）促進農藥企業兼並重組與農藥產業發展更好地協調統一，建議如（rú）下：
4.1尊（zūn）重企業主體地位
有（yǒu）效調動企業積極性，由企業自主決策、自願參與兼並重組，堅持市場化運作，避免違背企業意願的“拉郎（láng）配”；發揮市場（chǎng）在資（zī）源配置中的決定性作用，加（jiā）快（kuài）建立公平開（kāi）放透明的市場規則，解決企業兼並（bìng）重組麵臨的突出（chū）問題，引導和（hé）激勵各種（zhǒng）所有製企業自主、自願（yuàn）參與兼（jiān）並重組。
4.2 完善兼並重（chóng）組的政策（cè）環境
深化“放（fàng）管服（fú）”改革（gé），不斷提高（gāo）審（shěn）批效（xiào）率，進一步完善有利於（yú）企業（yè）兼並重組（zǔ）的市場體係，逐步消除市場壁壘，健（jiàn）全企業兼並重組的金融、財（cái）稅、土地、職（zhí）工（gōng）安置等政策。
文章來源-現代農（nóng）藥
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