新形勢下，農資經銷商如何轉型突圍？

2019年農資市場變幻莫測，受環保、市場（chǎng）、進（jìn）出口等多（duō）方麵因素影響，農資原料價格（gé）異常波動（dòng），旺季不（bú）漲淡季狂飆，老農資（zī）也不敢枉議尿素行情，大呼看不情、看不透、不敢說。農藥製劑企業和（hé）複合肥企業“內外交困”，受上遊企業（yè）和下遊零（líng）售商雙重擠壓的經銷商群體更是舉步唯艱。2019年是農資行業（yè）轉型元年、特肥元年，作為承上啟下的重要一環，農資經銷商該如（rú）何（hé）轉型突圍？
2019年（nián）上半年市場行情（qíng）綜述
受“零增長”、種植結構調整等政策影響，銷（xiāo）量結構變（biàn）化大，市場容量減少（shǎo），農（nóng）產品行情繼續走低，農民投入積極性不高，經銷商增量困難（nán）。
上（shàng）半年（nián）原材料價格（gé）起伏（fú）不定，一（yī）路走高，上遊廠家頻頻調價，打亂（luàn）經銷商利潤體係，經銷（xiāo）商對下遊報（bào）價難度加大。
互（hù）聯（lián）網時代信息透明化，附加值（zhí）低、配送半徑受限的化肥價格越來越透明（míng），常規配方同質化惡性競爭，噸利潤隻有30-50元，較往年對比利潤腰斬，單純銷售化肥的經銷商經營難度加大。
營銷模式（shì）落後，過度依賴高促銷、低價格等手段，傳統的會銷、買贈、抽獎等促銷活（huó）動效果越來越差，零售（shòu）商及農戶不願意買帳。
下遊零售商要求越來越高，談判力（lì）越來越強；種植大戶、合作社增（zēng）多，生意關係複雜，服務支持要求日益提高。傳統經銷商服（fú）務與技術推廣價值少，難以滿足農戶的升級需要。
人口紅利（lì）消失，經銷商用工成本增加，團隊流失嚴重，隊伍更難管理。
農資賒銷居高不下，資金成本（běn）居高不下，經（jīng）營風險增大。
用戶需求及化肥（féi）市（shì）場發生（shēng）變革（gé）
種地大戶需求越來越理性，關注種植效（xiào）益，追求投入產出比，對產品（pǐn）和技術服務要求增（zēng）高。
種地已不（bú）是種植散戶的主要收入來源，散戶追求省時省力安全，關注便利和省心。
經濟作物專業種植戶效益好，投入大，但對經銷商的（de）專業、技術、服務要求進一步提高，服務難度增大。
化肥行業加速集中，門檻提高，具有規模和資源廠家（jiā）更有利，進入“剩者為王“階段， 企業優（yōu）勢明顯。在經作區傳統複合肥無人問津，新型肥料逐（zhú）步（bù）成為主流。
新型（xíng）渠道崛起，政府招標、電商、零售商聯合體、種植大戶、配肥站等新（xīn）型渠道（dào）及跨界合作新模式不斷蠶食市場份額。
在（zài）這樣的行（háng）業（yè）背景下，部分優秀年經經銷商、零售商（shāng）聯合體、農業綜合服務公司等新型經（jīng）營主體快速（sù）崛起（qǐ），他們與優勢品牌廠家共進退（tuì），管理（lǐ）完善，運營高效（xiào），有專業銷售隊伍和技術服務隊伍，具有良好服務意識和行銷能力，精耕細作，主推新型肥料，經營效（xiào）益良好。
相反，一些傳統經銷商缺乏長遠考慮，投機心態嚴重，坐商經（jīng）營，模式落後，缺失相關推廣和服務職能，無法轉型（xíng）經營新型肥料。無組織無團（tuán）隊，全靠老板個（gè）人英雄主義打拚，無核心零售商和核心市場，無財務不算帳，一年賣（mài）多少不知道（dào），賺多少錢不清楚，管理粗放、運營效率低。
另（lìng）一方麵，盲目多品牌運（yùn）作，多品牌（pái）導致上量困難，難以獲得（dé）品牌廠（chǎng）家支持（chí），發展陷入惡性循環。
經銷商轉型破局五大法寶
1、結合自身（shēn）素質，進行公司化（huà）運作
一個企業一個公司想要做大做強、做長久，單靠老板一個人（rén）是不可能的。經銷（xiāo）商可結合自身素質，進行規範公司化（huà）運作，條件不成熟的經銷商可以（yǐ）進行半公司化運作（zuò），人員在精不在多，培養精幹的（de）銷售隊伍、外聘技術人員（yuán），提高技術推廣（guǎng）和增值服（fú）務能力。
一定要有專業的財（cái）務人員，經銷商要學會算帳和看報表，明確自己真正銷量多少、庫存多少、利潤率和淨利潤有多少，自己的（de）核心市場在哪裏。老板總是後一個知道壞（huài）消息的人，筆者認識某經銷商，一年（nián）化肥銷量7千多噸，沒有自（zì）己的財務人員，全部委（wěi）托給主管經理，業務員出了資金風險問題（tí）無法（fǎ）收拾（shí），老（lǎo）板後才知道，導致部分帳務無（wú）法（fǎ）收回。
2、化肥與植保互相助力，提（tí）升（shēng）綜（zōng）合服務能力
自2018年起，單一經營的農資經銷商舉步唯艱，作物的高產受種（zhǒng）、藥、肥、植保、天氣等（děng）多方麵因素影響（xiǎng），單一（化肥、植保、種子）服務（wù）已不能（néng）滿足市場多樣化需求，且成（chéng）本相對較高。市場要求經銷商、特別是單一（yī）經營化肥的經銷商拓寬經營範圍，選擇有差異化、有特點的企業合（hé）作，化肥與植保相結合，互相助力，提升（shēng）綜合農服能力。
3、優化產品結（jié）構，實現（xiàn）差異化經營
成功需要努力，更需要借（jiè）力。經銷商要與上遊企業積極配合，主推一到兩個品（pǐn）牌（pái）廠家上量，爭取撬動（dòng）、整合廠家的（de）資源，雙（shuāng）方共同投入，共同成長。
針對（duì）專業大戶，與（yǔ）上遊（yóu）廠家攜手，為專業大戶提供綜（zōng）合性解決方案，做真正解決問題的實效服務，真正讓大戶節本增效，不斷深化大戶的關係（xì），請大戶（hù）吃一頓飯不（bú）如（rú）真（zhēn）正為大戶解決（jué）一次問題。
針對（duì）種（zhǒng）植（zhí）散戶，聯合零售商進行高效產品套餐組合，提供（gòng）飛防（fáng）等增值服務，讓散（sàn）戶省時（shí）、省事和省心。
在產品結構上，常規產品與差異化產品量利並行，穩（wěn）定“噸（dūn）位+地位（wèi）+品位”的競（jìng）爭優（yōu）勢。主推新型肥料及功能性肥料如水溶肥、生物有機肥、微生物菌肥、葉麵肥等突出技術優勢的（de）產品組合，將（jiāng）資源和費用投入新品推廣與服務（wù）。
4、根據地市（shì）場精耕細作（zuò），凸顯專業優勢。
想要在市場競爭中立於長久不敗之地，經銷商必須有自己的根據地市場，根據地市場不會自然（rán）形成，需要經銷商在市場實行（háng）針對性策略，聚焦人財物等各類資源（yuán），活動引爆，以點帶麵，持續發力，精耕細作，終做（zuò）到局部市場銷量 ，品牌紮根，深入人（rén）心。
走訪市場時發現，部（bù）分零售商在大家不關注的小眾經濟作物做透做深，全年淨利潤比縣級經銷商還要高。河北邯鄲某經（jīng）銷商專注玉（yù）米全產（chǎn）業鏈，聯合零售商為散戶提供（gòng）種藥（yào）肥配套植保飛（fēi）防一體化服務，單縣玉米種藥肥套餐銷量近十萬畝，令同行側目（mù）。江（jiāng）西（xī）某（mǒu）鄉（xiāng）鎮零售商專注芋頭小作物，把芋頭的（de）整個生育周期的種藥肥植保病蟲害弄懂做透，成（chéng）了行業內的芋頭（tóu）專家，7千畝芋頭農資零售額（é）500萬元（yuán），利潤（rùn）異常豐厚。
大多數經銷商對農（nóng）作物植保什（shí）麽都懂一點，真正深入下去其實（shí）什麽都不懂。做“一米寬（kuān），一千（qiān）米深”的專科醫（yī）生是經銷商轉型的不二法門（mén），真正把一種作物（特別是經濟作物中的小眾（zhòng）作物）做專做透，別人解決不了的問題春水堂视频入口能解決，將會無往而不利。 
5、控製資金風險，實行批零一體化
農（nóng）資賒銷是行業毒瘤（liú），許多經銷商（shāng）到頭來掙一把欠條，掙的錢（qián）還不夠利（lì）息。對（duì）於信譽差，欠帳不還的部（bù）分垃圾零售（shòu）商要敢於拿起法律武（wǔ）器；對於（yú）信譽良好（hǎo），能長久合作的零售商製訂合（hé）理的授信額度（dù），滾動賒銷，確保資金流暢通（tōng）。
在部分市場占有率低的鄉鎮，有人員條件的經銷商可以設立高標準直營店，實行批（pī）零一體化，利用自身價格、促銷資源（yuán）直供農戶，以提高公司效益，一個運營良好的零售店利潤足可支持公司運作的各項人員費用。
窮則變，變（biàn）則（zé）通，通則（zé）久，與時俱進方可生存！一個人需要變通來獲得成功，一個企業需（xū）要變通來獲得效益，一個民族需要變通來獲得發（fā）展。新形（xíng）勢下，農資經銷商應主動應變、提升素質，整合（hé）資源（yuán），做專做精，加強服務，在調整和變化中尋求新的發展路徑，通過不斷的（de）動態調整，以確保事業能夠穩定持續地發展！