下個（gè）5年，農資經銷商要靠啥才能獨占鼇頭？

農資市場會不斷發展變化，因而，農資（zī）企（qǐ）業（yè）也要根據變化調整經營思路，才能不斷跨越。那麽下個5年，經銷商需要有哪些變化呢？又要靠什麽才能 呢？
、對資源（yuán）的占位（wèi）
從現在品牌發展的態勢來看，品（pǐn）牌（pái）集中是確定的事實，未來（lái）5年仍然將是名品（pǐn）和區域強勢品牌的天下。
第二、在經銷商之中的（de）占位
在一個區域（yù）內，經（jīng）銷商也是分座次的（de），誰是 ，誰是第二，誰是第三。座次的 ，給經銷商帶來的不（bú）僅是（shì）獲得 的滿（mǎn）足，更是聚合優秀資（zī）源的資（zī）本。經銷商未來的發展，一定是雙品牌的發展，即產品品牌和（hé）公（gōng）司品牌。
在前期，是產品品牌帶動公司（sī）品牌，而後期一定是公司品牌帶（dài）動產品（pǐn）品牌。注（zhù）重公司的品牌，意義不僅僅在於獲得一個優秀的代理品牌，更在於公司能否進行相關產業的橫向擴大。
第三、注（zhù）重動態調整
動態調整包括以下幾個方麵：
一是內部結構（gòu）調整（zhěng），這是經銷商二次騰飛的關鍵。現在市場競爭的勝利，不是某（mǒu）一個點的（de）勝利，而是一個係統的勝利，經銷商公司經營也是一樣（yàng）：獲得持續的利潤，不僅僅（jǐn）是業務（wù）部分的（de）事情，而是每一個（gè）員工（gōng）的事情，如何激勵每一個員工在一個共同的願景下，創造利潤，就需要經銷（xiāo）商老（lǎo）板從公司理念、激勵（lì）方式去考慮。
二是對公司發展速度的把控（kòng）。如果說去年銷售額（é）是（shì）5000萬，今年是4000萬，那麽（me）就需要在（zài）產品（pǐn）結構、人員配置上進行調整；如果去年是（shì）4000萬，今年是6000萬，那（nà）麽同樣（yàng）需要調整，因為發展速度太快了，“快（kuài）了就要學（xué）會刹車”。
第四（sì）、對新模式、新思維保（bǎo）持關注
比如電（diàn）商、O2O、微信營銷、微店、定製、封壇等，“存在即合（hé）理（lǐ）”，他（tā）們的流行代表了一部分（fèn）需求，可（kě）能成為（wéi）未（wèi）來（lái）的趨勢，現在不關注、不占位，等趨勢（shì）爆發的一天，就不是“停滯不前”的問題了，而是被顛覆和超越（yuè）。
第五（wǔ）、老板的胸懷問（wèn）題
現在很大一個問題是，經銷商有規（guī）劃、有方（fāng）向，但後卻做不到（dào），為什麽（me）？是因為老板缺少“心力（lì）”，也就是胸（xiōng）懷。具備（bèi）寬容（róng）的胸懷，良好信譽和口碑的老板，將來一定能做強、做大，因為他能（néng）聚攏員工、聚攏下遊客戶。