農藥行業競爭論（lùn）

    近日，在第十一屆農藥行業經濟運行分析會上，農業農村（cūn）部農藥檢（jiǎn）定所黨委書記吳國強發表（biǎo）了重要講話，指引行業堅定信（xìn）心、邁上高質量發展新征程。

    2021、2022連續兩年農藥價格上揚，行業還處於熱火朝天的（de）夏季，2023年農藥價（jià）格陡然下跌，一下子（zǐ）又（yòu）滑進（jìn）了冬天，現在（zài）仍然不能確（què）定是（shì）初冬、嚴（yán）冬或者暮冬，農藥人倍受煎熬農藥行業怎麽走？特別是企（qǐ）業如何應對（duì），很難一下（xià）子說清楚，春水堂视频入口所能（néng）夠做的是從整個國民經濟行業發展的廣闊視角，分析梳理（lǐ）農藥市（shì）場（chǎng）競爭的要素，導引出微觀企業可能采取的戰略和策略，具（jù）體到單個企業如何做，則需要根據自身情況作出決策。

1、農藥市場特點論

1.1 需求：需求是市場的起點，談市場必須談需求，分析行業也必（bì）須以需求為起點，農藥（yào）的主體需求來自於農業。農業是基礎性產業，是人（rén）民的飯碗之所在（zài），是國家存在和發展的根基，“保飯碗保根基”決定了對農藥的需求總體穩定。農藥行業既（jì）不會可有可無，走向沒落，也不（bú）會（huì）較快成（chéng）長，更不會爆（bào）發式增長，而是穩定發展。需求穩定是總（zǒng）體上來說（shuō）的，分品種的子行業需求可能會有很大變（biàn）化。農業（yè）雖然古老，但曆久彌新，新技術（shù）、新工藝、新方法、新器械、新的種植方式都在不斷發展和進步，勞動力短缺、抗性農藥替代等（děng）新要求（qiú），需要（yào）農藥產品不斷推陳（chén）出新。對農藥的需求是“剛需”，主（zhǔ）基調是“穩”，市場容量基本穩定，一旦市場供給出現變動，將會帶動價格更快變（biàn）動，價格的供給彈（dàn）性明顯；輔基調是（shì）“變”，適應新要（yào）求需要不斷推出新產品，但這種“變”是漸變而不是劇變，更不會（huì）出現顛覆性的變化（huà）。

1.2 供給：供給與需求（qiú）是市場的兩側，談需求必須（xū）談（tán）供給。一般說來，在市場經濟體製下，供給不足（zú）不是問題（tí），發現（xiàn）了市場缺口，資本（běn）為了自身的利益，會不遺餘力地擴大規模加速生產，馬上填平市場缺口直至供給過剩，供給過剩才是真正的問（wèn）題。看看現實的情況。一是供給端已經嚴重過剩（shèng）。本來，需求穩定的市場，企業家的預期比較明確，不（bú）會輕易大幅增加（jiā）產能擴大供給。2021、2022年出於對新冠疫情、俄烏衝突的擔憂，銷售商加速存貨，連續兩年農藥價格高位運行，原本這隻是市場運行中暫時性現象，但卻使得（dé）生產商（shāng）誤以為市（shì）場存在巨大的需求，因此紛紛上產能擴規模（mó）。據報道，“十四五”前3年（nián）（2021年1月（yuè）1日至（zhì）2023年9月30日），農藥行業生產性項目投資額分別為165.18億、150.74億、319.05億元，呈現大幅增長態勢，這些新增生產（chǎn）性（xìng）投（tóu）資將不斷釋放產能。二是國際競爭者（zhě）的產能擴張。受地緣政治影響，跨國公司特別是歐美企業調整其供應鏈戰略，印度等國農藥產能快速（sù）提升，國內出口受限，更加劇了（le）國內產能過剩。三是滿足農（nóng）業新要求（qiú）需（xū）要“新供給”。“新供給”之所以仍然被稱之（zhī）為“新”，是因為原有技術、知識、工藝或資金投入不足，需要企業家（jiā）的（de）戰略眼光，需要潛心調研、集中攻關，加強研（yán）發，需（xū）要大把的錢（qián）去投入，需要改變“模仿”“仿（fǎng）製”的（de）路徑依賴。農藥行業競爭的重點如果不是在提供“新供給”上下功（gōng）夫，而是仍然（rán）在常規供給上拚價格拚規模，搞內卷式競（jìng）爭，是不可能健康發（fā）展的（de）。

1.3 經濟周期：市場（chǎng）有周期，每過幾年或十來年總會經曆繁（fán）榮、衰退、蕭條和複蘇等四個階段，政府的有效（xiào）幹預盡管可能減弱周期（qī）的振幅，但並（bìng）不（bú）能消滅周期，農藥行（háng）業作為社會經濟的組成部分，也不可能脫離經（jīng）濟大周（zhōu）期的影響。春水堂视频入口需要重點關注的是，除（chú）了（le）經濟大（dà）周期之外，農藥行業獨立運行的小周期。2021、2022年無疑（yí）是農藥行業繁（fán）榮期，2023年行業下行，要（yào）經過（guò）多長時間才（cái）能進入複蘇？這個很難回答，但（dàn）春水堂视频入口可以從邏輯上（shàng）去分析。引起（qǐ）這（zhè）次下行的關鍵因素是庫存增加和產能過（guò）剩，解決（jué）了庫存和產能過剩（shèng）問（wèn）題，行業自然就會複蘇。一是解決庫存問題（tí）比較容（róng）易。農藥質（zhì）量保證期一般也就兩年，兩（liǎng）年內庫存農藥產（chǎn）品會自動失效。這（zhè）一方麵給了經銷商急於出貨降價出售（shòu）的壓（yā）力（lì），使市場價格急劇下（xià）跌；另一（yī）方麵，也為去庫存減輕了負（fù）擔，有利（lì）於市（shì）場自然修複。不會像鋼鐵、煤炭（tàn）等保質期長的產品，市場（chǎng）價格太低（dī），寧肯壓庫待價而沽，行業去庫存非常緩慢。二是產能過剩（shèng）問題非常複雜。一些小的製劑企業投資不太大，緊盯（dīng）市場安排生產，產（chǎn）品銷路（lù）好有錢賺，加大生產，產品銷路不好甚至虧（kuī）本，馬（mǎ）上壓縮生產線（xiàn），這類企業產能彈性空間（jiān）大，調節產能並不是特別困難（nán）。原（yuán）藥和中間體產能投資巨大（dà）、工藝複雜、維修維護費用高，停產或轉產代價極大，幾乎意味著全盤皆輸，所以一旦投產，主動撤出的可能性極小，隻能在行業內“卷”，直至最後“卷（juàn）”到大（dà）家都無力再“卷”才算消停。這個過程相對漫長而且殘酷。部分企業會因為生產規模小、成本高（gāo）出社會生產成本（běn）、缺（quē）乏特（tè）色或資（zī）金鏈斷裂被迫退出農藥生產領域（yù），還有一部分被優質企業（yè）兼並重組。三是農（nóng）藥行業複（fù）蘇時間還與經濟大周期直接相（xiàng）關。農藥中間體（tǐ）能作（zuò）為醫藥、化工材料中間（jiān）體，如果整個社會經濟形（xíng）勢好，個別生產中間體的企業也可能轉而為醫藥、化工服務，從而有利於農藥行業複蘇。

  春水堂视频入口（men）總體判斷（duàn），這次農藥行業下行正（zhèng）是（shì）農藥（yào）行業自（zì）身小周期疊加社會經（jīng）濟大（dà）周期導致的綜合結果，形（xíng）勢非常嚴峻，農藥行業複蘇既要看去庫存特別是去產（chǎn）能情況，也要看整個社會經濟複蘇情（qíng）況，短期內難以較大改觀。

1.4 行業（yè）細分度：農作物種類繁多（duō）、病蟲草害種類繁多，不同靶標需要不同的農藥品種（zhǒng），農藥是高度細分的行業。目（mù）前我（wǒ）國農藥市場上有700多（duō）個有效成分、45000多（duō）個在有效登記狀態（tài）的產品。另外，受農（nóng）業生（shēng）產區域性特點的影響，農藥市場也有一定（dìng）的區域性，一家或幾家（jiā）大型企業很難贏家通吃，實現市場壟（lǒng）斷。對比家用汽車行業（yè），無（wú）論是高（gāo）端或低（dī）端汽車，大（dà）家（jiā）在功能和效用上並無根本差別，隻是配置程度和（hé）舒適度不同，這種行業的特（tè）點是市場競爭異常激（jī）烈，大家拚價格拚宣傳拚規模效應，比拚的結果是市場資源向優勢龍頭企業（yè）集中，出（chū）現市場寡（guǎ）頭企業。目前我國農藥生（shēng）產企業1 700家左右，相對於（yú）總產（chǎn）值而言，行業集中度低，這正是（shì）農藥行業細分度高的必然結果，不（bú）僅如此，高細分度的農藥行業還為市場競爭提供了多（duō）種戰略選擇，大家不必都集中到一個（gè）賽道上比拚。

1.5 關聯行業：農藥行業上遊要從石（shí）化行業取得（dé）原材料。化工是發展成熟的國家基礎性行（háng）業，周期性明顯，價格波動大，環保要求高（gāo），石化原材料的供求情況會快速（sù）傳導到農藥行業，引發農藥原藥價格波（bō）動。農藥生產環節需要消耗大量的電力，用電價格也將直接傳導到農藥行業。近幾年一些原藥生產企業西遷，原材料價格低、電價低都是考慮因素。下遊緊密聯係農業，農業（yè）種植結構、複種（zhǒng）指數（shù）、病蟲草害發生情況影響（xiǎng）到對農藥需求（qiú）總量和需求結構。農業收成（chéng）好，農民對農藥價（jià）格包（bāo）容度高，即使農藥價格高一些，農民也能接受；反之，如果農業行情不好，農民（mín）對農藥價格信（xìn）號就比較敏（mǐn）感，更注重選擇低（dī）價農藥，這在小（xiǎo）宗作物上（shàng）表現尤為明顯。從這點上說，農藥也是靠天吃飯的行業。

1.6 新進入門檻或稱護城河：如果把一個行業看（kàn）成一座城池，進入門檻可以看成（chéng）護（hù）城河，城池沒（méi）有護城河或者（zhě）護城河既窄（zhǎi）又淺，新（xīn）進入者源源不斷，行業競爭就（jiù）會尤（yóu）為激烈；行（háng）業護城河既深又寬，外部進入就沒那（nà）麽容易，行業競爭主要局限於圈內人競爭，競爭對手明明白白，知根知底，競爭的（de）可預見性高、競爭（zhēng）的烈度就（jiù）會（huì）下降（jiàng）。農藥行業的護城河具有一定深度，表現在（zài）：農藥原藥生產需要較大資（zī）金和（hé）技術投入，科技創新更（gèng）是需要技術和知識積累，新進入企業必須進入省級化工園區、對環保設施有（yǒu）著嚴格要求，農藥生產經營需要獲得政府部門頒發的許可證，新品上市前必須由具有資格條件的農藥試驗單（dān）位進行小區試驗，然後接受國家農藥（yào）登記評審機構評審。護城河為新進入者設置了進入障礙，但任何護城河都是相對的，隻要有（yǒu）較高的行業利潤差存在，就不（bú）可（kě）能完全阻止或嚇退新進入者。2021、2022年農（nóng）藥價格飆升，就（jiù）引得一些外（wài）部企業轉而投資農藥生產。

1.7 用戶粘性（xìng）：用戶粘性是指客戶對產品的忠誠度，用戶（hù）粘性強的產品即使遇到產品小幅提價或外界環境的一定變化用戶仍然選擇該產品。用戶對農藥產（chǎn）品本身並沒有表現出更多忠誠度，同一種成分（fèn）的產品，功用（yòng）和作用相同，產品質量也差不太多，買誰的不是買，主要看誰的價格低，大企業的產品質量穩（wěn）定性強一些（xiē），可以給出略高的溢價（jià），但溢（yì）價幅度有限。相反，客（kè）戶對產品服務卻呈現（xiàn）出更高的忠誠度，畢竟（jìng）農藥產品不同於一般商品，使用過程複雜，一（yī）般小農戶特別是以老弱為主體的農（nóng）戶，依據農藥使用說明書自己施藥並不是件容易的事，所以對產品（pǐn）售後服務的依賴更為強烈，服務做得好產品價格高一些也沒大關係，用（yòng）戶更多的不是對產品本身的粘性，而是產品服務的粘性。

2、農藥市場競爭戰略論

  商場如戰場。三國時諸葛亮出山伊始，獻上《隆（lóng）中對》，分析了各路諸侯的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（孫權）抗曹（曹操），西取巴蜀的（de）戰略，終助劉備成三國鼎立之勢（shì）。《隆中對》的（de）核心啟示是什麽？一是（shì）戰略太重要了（le）。《隆中對》提出之前，小軍（jun1）閥劉（liú）備沒有（yǒu）戰略可言，隻能是跟在大軍閥之（zhī）後打秋風，辛苦玩命混了多年，也（yě）僅有（yǒu）幾千人的疲憊之（zhī）師，連立足之（zhī）地都沒有；有了隆中戰略，劉備的疲憊之師目標明確（què）再不像無頭蒼蠅（yíng）亂打亂撞，終成大業。二（èr）是尋找市場窪地發揮自（zì）身優勢。諸葛亮分析巴（bā）蜀之地國主暗弱是市場窪地，劉備帝室（shì）之胄，信義著於（yú）四海、思賢若渴是自（zì）身優勢，所以要把戰（zhàn）略重點（diǎn）放在西（xī）取巴（bā）蜀上。企業經營的實質就是把相關（guān）的人（rén）、財、物聚攏起來，通（tōng）過一係列（liè）組織管理活動，生產出社會需要的商品和服務，回籠成本和利潤，但是能夠生產出同樣產（chǎn）品和服務的企業很多，每個企業都隻能發揮比較優勢，選擇適合自己的戰略，最適合幹什麽就幹什（shí）麽。企（qǐ）業戰略管理之父（fù）邁克爾·波特在《競（jìng）爭戰略》中提出了三種通用競（jìng）爭戰略，需要認真分（fèn）析（xī）和研究。

2.1 總成本領先戰略：成（chéng）本足夠低才能（néng）支撐低價格（gé），總成（chéng）本領先戰（zhàn）略的總體思路是企業積極建立（lì）大（dà）規模高效設施，嚴格（gé）控製生（shēng）產成本和（hé）管理費用，力圖最大限度地（dì）壓低總成（chéng）本，通過低成本在企業競爭中占據優勢。總成本領先戰略有（yǒu）三個主要措施（shī）：一是通過擴大生產規模取得規模效益。生產（chǎn）規模大，分攤到單個產品（pǐn）上的固定成（chéng）本和管理費用就低，這（zhè）非常好理解。但是必須（xū）指出的是，這裏生產的產品必須（xū）能夠銷售出去，如果賣不出去（qù）轉化不（bú）成商品，隻能造成浪費，根本就不可能實現總（zǒng）成本領先。近幾年，個別農藥企業的（de）投入產能動輒接近全國需求甚（shèn）至全球需求（qiú），這是非常不明智的，其一農藥需求存在著（zhe）天花（huā）板，超過有效需求的供給隻能是無效產能；其二國（guó）家有反壟斷法在（zài），不可能讓某家企業壟斷市場，其他企業也肯定會占有一定市場份額。兩方麵原因決定（dìng）了這些新增產能中有一部分是無效產能，發揮不（bú）了（le）分擔成本的作用，隻能造成（chéng）浪費。二是嚴格控製生產要（yào）素成（chéng）本。現在一些（xiē）農藥企業往西部搬遷，部（bù）分原因就是看中了西部能源價格低、地（dì）價（jià）低、靠近化工基地石化原材料進價低的優勢。另外一些（xiē）企業搞全產業鏈，力圖減少內（nèi）部交易成本，把整個產業鏈的利潤吃幹榨盡，其采（cǎi）取的仍然是總成本領先戰略。三（sān）是嚴格控製管理費用。如采（cǎi）取扁平化管理，優化管（guǎn）理層級和管理方式，提升管理效率。總成本領（lǐng）先戰略一般適用於子（zǐ）行業的頭部企業，中小企業（yè）由於市場份額（é）不大，總銷（xiāo）售規模受限，難以做到總成本領先。

2.2 差異化戰略：鑒於市場份額和生產規模，一些企業不再追求總成本領（lǐng）先，而（ér）是注重“差異”，企（qǐ）業通過提供獨特的產品（pǐn）和服務（wù），與其（qí）他企業表現出明顯“差（chà）別”，實現“你打你的、我打我的”，由於與其他企業產品存在“差別”，用戶無法直接比較價格，價格容忍（rěn）度相（xiàng）對（duì）高些。農藥行業采取差（chà）異化戰（zhàn）略具有獨特優勢。行業細分度高，具有相當多不同功能的產品，這是采取差異化戰略的（de）“天時”；由於種植結（jié）構（gòu）、氣候（hòu）環境不同導致了農藥品種具有一定地域性，這是采取差異化戰略的“地利”；如（rú）果再能做到“人和”，即企業決策層很好地理解行業競爭格局，了解競爭對手（shǒu）和自身優勢，著力扶持自（zì）己的優勢產品，搞好上下遊關係，打造強勢品牌，企業（yè）在行業中（zhōng）必會有一席之地（dì）。

2.3 集中戰略：總成本領先戰略和差異化（huà）戰略是在全行業範圍內實現目標，而集中戰略則是為特定目標群體和目標區域（yù）而設定。中（zhōng）小企業麵向整個（gè）市場實力不（bú）足，則把伸出去（qù）的拳頭縮回來，改（gǎi）四麵出擊（jī）為重點進攻，變廣建遊擊區為重點建（jiàn）根據地。譬如有的企業專注單品種水果的病蟲害防治用藥，有的專注種（zhǒng）子包衣用藥，有的專注某個區域作為重點市場。在市（shì）場（chǎng）中選擇（zé）一個（gè）小切口，圍（wéi）繞小切口持續努力，逐漸積累知識和技術，深（shēn）挖（wā）護城（chéng）河，拉開與競（jìng）爭對手的（de）差距（jù），讓競爭對手望（wàng）而生畏（wèi）。實施集中戰略需要堅持和定力，一是要在集中領域持續不斷地投入，增加技術和知識積累，後來的競爭對手想做也做不到；二是（shì）能夠抵製多元化（huà）誘（yòu）惑，不屬於（yú）我的錢不去（qù）賺（zuàn），屬於你的（de）錢我（wǒ）決不羨慕，屬於我的（de）錢必須拿到。

2.4 退出戰（zhàn）略（luè）：邁克爾·波特在《競爭戰略》中沒有提出“退出戰略”，之所以把“退出”作為一個戰略提（tí）出，主要是基於產能嚴重過剩的現實。從本質上講，產能過剩就像一個公共池塘中隻能養100條魚，現在養了200條甚至更（gèng）多，放任不管自由競爭，強壯的魚可能存活下來，弱小的魚隻能慢慢餓（è）死。現在有個魚（yú）主人（rén）感覺到自己的魚不夠強壯，可能（néng）會死掉（diào）變得一文不值，於是把自己的魚撈出來拿到集市上賣掉。這位魚主人可能沒賺到錢甚至虧本了，但是放任不管（guǎn）隻能虧得更多。把自己弱（ruò）小的魚及時賣掉，這在競爭戰略（luè）上講就是退出戰（zhàn）略，從投（tóu）資上講就是（shì）及時止損。據傳，鋼鐵大王卡耐基曾並購了一家鋼鐵廠，派一位得力（lì）助手（shǒu）去擔任廠長，臨行前這位廠長問：“您希望我（wǒ）去了以後怎麽做？”卡耐基認真地告訴他：“派你（nǐ）去這家工廠任（rèn）廠長的主要（yào）任務，就是盡快把這家（jiā）工廠關（guān）掉”。在產能嚴重過剩時（shí）期（qī），主動退（tuì）出也不失為明智（zhì）選擇。

  《孫子兵法（fǎ）》雲：“用（yòng）兵之法（fǎ），十則圍之，五則攻（gōng）之，倍則分之，敵則能戰之，少（shǎo）則能逃之，不若則能避之（zhī）。故（gù）小敵之堅，大敵之擒也（yě）”。明明很弱小（xiǎo），打不過偏要硬（yìng）打（dǎ），隻能是強敵的俘虜。農藥行業產能嚴重過（guò）剩，總會有企業被（bèi）迫要退出來。弱小的企業（yè）需要全麵審視有無拳（quán）頭產品和核心競爭（zhēng）力，若無，及時退出（chū）也可能是（shì）最優選項，拖（tuō）得越久（jiǔ），損失越大。

2.5 選擇適合自己的戰略 一個企（qǐ）業可能具有多（duō）種優勢和多種選擇，但在具體製定（dìng）戰（zhàn）略（luè）時，隻能選擇最適合自己的戰略，選擇最能（néng）發揮自身優勢最有（yǒu）前景的發展方向。這就（jiù）像成熟女孩找對象，可以有很多優質男孩（hái）做後備，但最終選擇時隻能綜合（hé）平（píng）衡、統籌（chóu）考（kǎo）慮，選擇一個（gè）最適合自己的男孩。這個（gè）男孩可能不是最優秀，但誠實、體貼，是具有穩（wěn）定工作的暖男，適合同自（zì）己過日子。也有高富帥的（de）男孩，但是輕浮（fú）、花心，這樣（yàng）的男孩（hái）難以與自己終生相（xiàng）伴（bàn），是萬萬選（xuǎn）不得的。戰略選擇上沒有最優，隻有最適合自己的次優。

3、農藥市場競爭策略論

  有了戰略（luè）還必須有明確的策略，戰略選擇（zé）的側重點是“幹什麽”，策略選擇的側重點是“怎麽幹”？

3.1 選好細微（wēi）賽道：農藥是高（gāo）度細（xì）分的行業，包含有若幹細分賽（sài）道，農藥行（háng）業整體產能過剩（shèng），並不代表細分賽道都過剩（shèng），有的細分賽道可能還待開發。在實際（jì）調研中，春水堂视频入口發現（xiàn）有的細分賽道市場容量非常有限，幾家小企業都（dōu）已（yǐ）經（jīng）深耕多年，不僅積累了厚實的（de）知識和（hé）技（jì）術，也（yě）積累了豐（fēng）富的經驗和顧客（kè）認可度。這種小賽道，大企（qǐ）業雖有能力進入但根本就看不上，其他小企（qǐ）業有意願進入但缺乏相應能力，賽道內幾家小企業和平（píng）競爭，大家（jiā）過得反倒很滋潤，沒（méi）怎麽受大環境（jìng）影響。需要說明（míng）的是，社會需求在不斷變化，細微的賽道也在不斷孕育和分化，關鍵是抓早抓苗頭（tóu），及早進入，逐漸培育（yù）市（shì）場，占據製高點。一旦賽道基本（běn）形成，已有人捷足先登建起了小院高牆，再去謀劃進入（rù），已經（jīng）難矣。

3.2 選擇區域市場：農業是與（yǔ）區域環（huán）境高度關聯的行業，不同區域不僅種植結構不一樣，病蟲草害發（fā）生規律也不一樣，這（zhè）與醫（yī）藥顯著不同，醫藥的對象是人、無論黑人白人黃種（zhǒng）人，出現的病症大體都是一樣的，所以醫藥更（gèng）趨向於全球化的大市場；受農業的多樣化和區域化的影響，農藥產業（yè）更（gèng）趨向於區域化市場特性。知特性懂特性更（gèng）要運用（yòng）特（tè）性，春水堂视频入口的一些農藥企業需要根據自身情況評估自己的區域市場，大的區域市場固然動人，但如果（guǒ）占而不穩（wěn），反而不如區域市場，市場（chǎng）容量雖小，但密（mì）度高、來得更加實在。

3.3 走自己（jǐ）的科技創新（xīn）之路：科學技術是（shì）第一生產力（lì）、創新是第一動力，企業發展離不開科技創新。大企業可能更加重視新藥的（de）原創性研發，新藥研發投入大、風（fēng）險高，有時雖然投入巨額資金，但最（zuì）終打了水漂，一（yī）旦有了結果，則享專利之利。本大利大風險大，一般（bān）隻有資金雄厚的大企業才能承受。眾多的中（zhōng）小企業科技創新怎麽搞？還是要回歸到科技創新（xīn）的根本目的上（shàng）來，把滿足用戶需求放到第一位。當年蘋果手機每發新款，各地青（qīng）年人（rén）排隊搶購；一度也曾有人遠赴日本搶（qiǎng）購馬桶蓋帶回國內的事，手機和（hé）馬桶蓋國內不是稀缺貨（huò），為（wéi）什麽會出現如此咄咄怪事？說到底還是人家（jiā）的用戶體驗好。農藥當然（rán）不是手機（jī）和（hé）馬桶蓋，但都需要在滿足用戶（hù）需求上（shàng）下功夫，企業在滿足農業新技術、新（xīn）器械（xiè）、新要求上多進行科技創新，解決用戶更多困難和問題（tí），給用戶更好的體（tǐ）驗，自（zì）然更受（shòu）歡迎。日積月累，厚積薄發，科技成果和知識經驗（yàn）積累多了，護城河自（zì）然就有了（le）。

3.4 在（zài）銷售（shòu）服務上下功夫：一般性商品如食品、服（fú）裝不需要售後服務，消費者買回去自己就能（néng）用；大件商品如家用電器（qì）等需要安裝服務。農藥不（bú）同於（yú）這些商品，需要更多更複雜的產品服（fú）務。農民遇到病蟲草害往往不（bú）知需要用什麽（me）藥，農藥經銷商需要診斷病（bìng）蟲草（cǎo）害病症後開方抓藥，這時經（jīng）銷商起到了相當於醫院+藥店的作用，有時經銷商為（wéi）了重點推某（mǒu）種藥，還會做小區田間示範，讓（ràng）農民（mín）眼見為實見證實效（xiào）。這些服務表麵上是由經銷（xiāo）商做的（de），體現的是經銷商服務（wù）水平（píng），但實際上體現了生產企業的服（fú）務能力。經銷商為什麽願意重點推薦某種藥，願意投入精力和時間做服（fú）務（wù），其背後是生產（chǎn）企業對（duì）經銷商的培訓（xùn）和利潤（rùn）分配機製，從根本上是生產企業重不重視服務的問（wèn）題。

3.5 產品質量仍然是基礎：任何產（chǎn）品的質量（liàng）都很重要，有些產品的質量（liàng）特別重要。農藥屬於農業生產要素，一般消費（fèi）品比如電視機質量有問題，其造成損失至多也就是電視自身價格，但農藥質量有問題會對農業造（zào）成遠（yuǎn）遠（yuǎn）超過農藥價格許多倍的損失，情節嚴重的不僅會追究（jiū）民事（shì）責任還會被追究刑事責任（rèn）。隨著農業專業化水平和全社會對農（nóng）產品質（zhì）量安全認（rèn）知的（de）提高（gāo），農（nóng）民對農藥產品質量（liàng）越來越重視，同樣的產品即使價格高一些，也願意購買名號響的大企業產品，錢雖花得多點，但（dàn）買個心安。“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢（gǎn）減物力”，百年老店同仁堂（táng）的（de）生意經值得細（xì）細體味，在產品質量上持續投入終會有超（chāo）值回報。

4、六（liù）句話的分（fèn）析判斷（duàn）

要把農藥行業競爭簡要說清楚太難，與（yǔ）其如此，幹脆挑重點，簡潔（jié）明了歸納成六句話。

4.1 第一句，資本逐利來，萬物有周期 2021、2022年由新冠（guàn）疫情、俄烏衝突等內外部因素引發的高歌猛進式農藥行情，暫時性的需求擴張和供給不足假象讓（ràng）一些企業誤認為是市場真實狀況，內部資本產能擴張，外部資本在高利（lì）潤吸引下（xià）疊加產能。資本逐利而來，行業護城河擋不住資本逐利的（de）衝動，但萬物有周期，繁榮（róng）之（zhī）後必是衰退，衰（shuāi）退之後也必定走向複蘇，盡管不清楚何（hé）時到來，但（dàn）可以肯定的（de）是，萬物有周期，複蘇終將來。

4.2 第二句（jù），舉頭天下無空處，低（dī）首腳下有乾坤 乾坤者，天地也（yě）。產能過剩，藥滿為患，國內農藥市場十分擁擠，國際市場好像好不到哪裏去，舉頭望去似乎（hū）再無可開發的市（shì）場，但是低（dī）首冷靜觀（guān）察分析，還有很（hěn）多地方可以挖掘（jué），如小宗作物（wù）、農產品提前或推遲上市、儲藏保鮮、無人機噴施使用農（nóng）藥、已經產生抗性（xìng）的老（lǎo）舊農藥替代用藥等。如果說春水堂视频入口過去（qù）走的是外延式再生產，現在更需要內涵式再生產。天地很大，市場仍在。

4.3 第三句，攬（lǎn）盡風光（guāng）非我能，獨占一枝亦是春 高度細分（fèn）、區域性（xìng）強是農藥行業特點，春水堂视频入口不可能也沒必要攬盡風光（guāng），樣樣（yàng）都幹。貪婪是人生大忌，也是企業大忌，能夠在某（mǒu）個子行業、某個品種、某個（gè）區域占有市場，對於單個企業來說也勝似春天來臨。

4.4 第四（sì）句，攻城（chéng）略地非善策，深耕腳下廣積糧 競爭講求天時、地利、人和（hé）。明朝開國皇帝朱元璋當年占領（lǐng）金陵，正意氣（qì）風發準備攻城略地，部下獻出“高築牆、緩稱王、廣積糧”策略，穩紮（zhā）穩打、終成大業。市場競爭亦當如此，輕開戰端（duān）攻城略地殺敵一千，自損八（bā）百，雖勇氣可（kě）嘉，但未必是明智的選擇，還不如紮紮實實深耕腳下，加強（qiáng）技術研發和渠道梳（shū）理，逐步積累知識、技術和經驗，加（jiā）深護（hù）城河，守（shǒu）住根據（jù）地。青山依舊在，不愁夕陽紅。

4.5 第五句，審時（shí）度勢早（zǎo）決斷，退步原來是向前 產能過剩是市場（chǎng）經濟常態，唯有產能過剩才能給消費者（zhě）提供更多選（xuǎn）擇，給科技進步、提升管（guǎn）理水平提供動力，但嚴重產能過剩則是市（shì）場死結，池塘（táng）小了，容不下太多魚，總會有魚死去或被轉移出去。對於（yú）缺乏專有技術和特色的小企（qǐ）業來說，需要審時度勢早做決（jué）斷，及時（shí）轉移轉（zhuǎn）產，保有資金和資產，看（kàn）似退步，實際是進步。

4.6 第六句，挺過寒冬去，春來草自青 有夏必有冬、有熱必有涼，天道輪回，自然之道。嚴冬寒冷難耐，是自然規（guī）律（lǜ），任誰也（yě）無法躲過，隻能（néng）“挺”和“熬”；冬天之後緊接著春天來臨，也是自然規律，任誰也無（wú）法阻止，春天來了，草自然會青的。

文章來源-中國農藥工業（yè）協會